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从招聘、入职到离职管理实操全流程演练

从新手到HRD,面面俱到,实现HR的完美蜕变

作    者:毛少鸣 著

出 版 社:《中国铁道出版社》

出版时间:2018-11-01

页    数:340

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***从新手到HRD,面面俱到,实现HR的完美蜕变

作者简介

毛少鸣,国家高级人力资源管理师、国家二级心理咨询师。曾在外资企业、大型国企、知名私营企业任职高级人力资源管理工作。在工作领域内尤擅长企业流程再造、招聘、薪酬与绩效设计版块,参与公司改制过程中的团队组建工作,主持流程再造与薪酬绩效方案设计。 

2012年开始在武汉大学进修教育心理学,并开始关注心理学在人力资源中的应用,研究人力资源工作从人力资本管理到心本管理的发展。同期开始进入新媒体与网络文学创作。个人公众号 ‘于时语语 ’中原创职场文章得到业内各大专业平台的转载。个人撰写的以人力资源为背景的职场小说获得上万粉丝的热捧,并成为平台力推的IP作品。

目录

CONTENTS 
目录 
第一篇 招聘的目标与责任 
第1 章 招聘的目的与时机 
1.1 战略性招聘 / 3 
1.1.1 基于人力战略布局下的招聘 / 4 
1.1.2 因人设岗的价值性人才吸纳 / 5 
1.1.3 竞争性招聘 / 6 
1.2 补充性招聘 / 6 
1.2.1 计划内需求的补充招聘 / 7 
1.2.2 临时性需求的补充招聘 / 8 
1.3 储备性招聘 / 8 
1.3.1 哪些职位需要启动储备性招聘 / 9 
1.3.2 储备性招聘的人员安置方式 / 10 
1.3.3 如何应对储备人才的流失 / 11 
1.4 梯队建设性招聘 / 12 
1.4.1 企业会在什么时候产生梯队建设的招聘需求 / 13 
1.4.2 梯队建设性招聘的特点 / 13 
1.4.3 梯队建设性招聘要做好哪些准备 / 14 
1.4.4 梯队建设性招聘的人才供给渠道 / 14 
1.5 不同招聘需求的招聘启动时机 / 15 
II 
从招聘、入职到离职管理实操 
全流程演练 
第2 章 招聘的责任人 
2.1 企业CEO 如何参与招聘 / 18 
2.1.1 主导人才战略的制定 / 18 
2.1.2 参与关键岗位的人才引进 / 19 
2.2 人力资源部在招聘中的职责 / 20 
2.3 用人部门在招聘中的职责 / 22 
2.3.1 本部门招聘需求的发起者 / 22 
2.3.2 招聘过程的参与者 / 23 
2.4 联合招聘 / 23 
2.4.1 为什么要进行联合招聘 / 24 
2.4.2 发起联合招聘要做好哪些准备 / 24 
2.4.3 联合招聘中,各参与者的分工 / 25 
2.5 不同招聘责任人在招聘中的角色与配合 / 25 
2.5.1 人力资源部的首因效应 / 26 
2.5.2 专业部门的务实性与专业性以及印象作用 / 27 
2.5.3 高层管理者的刻板效应 / 28 
第3 章 招聘渠道 
3.1 普通渠道(1)——内部渠道 / 31 
3.1.1 内部渠道的优势 / 31 
3.1.2 内部渠道的劣势 / 33 
3.1.3 几种不适合用内部渠道的情况 / 33 
3.1.4 建立规则,有效规避内部渠道的劣势,充分发挥内部推荐 
的优势 / 34 
3.1.5 内部推荐制度化 / 35 
3.2 普通渠道(2)——外部渠道 / 36 
3.2.1 外部渠道包括哪些 / 37 
3.2.2 外部渠道的优势与劣势 / 38 
3.2.3 各种外部招聘渠道的适用场景 / 39 
III 
目 录 
3.2.4 各种外部招聘渠道的组合使用 / 39 
3.3 特殊渠道——猎头合作 / 40 
3.3.1 企业在什么情况下需要与猎头公司合作 / 41 
3.3.2 在人才招聘的合作上,猎头公司为企业提供的服务清单 / 42 
3.3.3 猎头渠道的优势 / 43 
3.3.4 猎头渠道的劣势 / 44 
3.3.5 企业如何与猎头公司合作 / 44 
3.4 专有渠道——校园招聘 / 46 
3.4.1 校园招聘的特点与形式 / 47 
3.4.2 校园招聘的优劣势 / 48 
3.4.3 什么样的企业适合使用校园招聘的渠道 / 49 
3.4.4 企业如何做校园招聘 / 50 
3.5 定制渠道——校企联合 / 52 
3.5.1 校企联合办学的特点 / 53 
3.5.2 校企联合的优劣势 / 53 
3.5.3 企业在什么情况下选择校企联合办学的招聘渠道 / 55 
3.5.4 在校企联合办学中,双方要怎么配合 / 55 
第二篇 招聘实施 
第4 章 招聘流程 
4.1 流程的定义 / 59 
4.1.1 关于流程的解释 / 60 
4.1.2 标准流程所具备的要素 / 60 
4.1.3 流程里各种符号的含义 / 61 
4.2 流程的必要性 / 61 
4.2.1 流程化管理所具备的优点 / 62 
4.2.2 流程化管理存在的缺陷与化解方法 / 63 
4.2.3 企业运用流程管理时容易陷入的误区 / 64 
IV 
从招聘、入职到离职管理实操 
全流程演练 
4.2.4 流程与制度的区别 / 66 
4.3 招聘前需要确定的操作流程 / 66 
4.3.1 招聘流程目录 / 67 
4.3.2 定岗定编程序 / 67 
4.3.3 招聘计划制定程序 / 71 
4.3.4 人才供应商甄选程序 / 73 
4.3.5 招聘信息发布程序 / 78 
4.3.6 候选人信息收集与快速评估程序 / 80 
4.3.7 不同候选人的招聘评估程序 / 84 
4.3.8 录用程序 / 88 
第5 章 人才胜任力模型 
5.1 胜任力模型对招聘的指导意义 / 92 
5.1.1 胜任力模型在做什么 / 92 
5.1.2 胜任力模型由谁来做 / 97 
5.1.3 胜任力模型怎么做 / 98 
5.1.4 胜任力模型在招聘中的应用 / 101 
5.2 胜任力模型包含的内容 / 101 
5.2.1 胜任力模型包含的内容 / 102 
5.2.2 操作性技能 / 102 
5.2.3 行事风格 / 103 
5.2.4 人格特征 / 105 
5.2.5 构建胜任力模型的误区 / 106 
5.3 胜任力模型构建的依据 / 108 
5.3.1 胜任力模型的构建基础——企业自身需求 / 108 
5.3.2 胜任力模型的构建依据——职位说明书与心理测量技术 / 109 
5.4 基于价值观认同的胜任力模型构建 / 111 
5.4.1 构建胜任力模型,为什么要强调价值观 / 111 
5.4.2 纳入胜任力模型的价值观有哪些 / 112 

目 录 
5.5 招聘中胜任力模型的使用误区 / 114 
5.5.1 胜任力模型存在的问题 / 114 
5.5.2 胜任力模型的使用误区 / 115 
5.5.3 如何正确地使用胜任力模型 / 116 
第6 章 招聘计划 
6.1 年度招聘计划与预算 / 119 
6.1.1 年度招聘计划的内容、依据与作用 / 120 
6.1.2 年度招聘计划谁来做 / 120 
6.1.3 年度招聘计划的分步编制 / 121 
6.2 月度招聘计划 / 126 
6.2.1 月度招聘计划的作用 / 127 
6.2.2 月度招聘计划的制定 / 128 
6.3 不同招聘需求的实施 / 131 
6.3.1 战略性招聘的提出、确认与实施要点 / 132 
6.3.2 补充性招聘的提出、确认与实施要点 / 134 
6.3.3 储备性招聘的提出、确认与实施要点 / 135 
6.3.4 梯队建设性人才招聘的发起、确认与实施要点 / 138 
第7 章 招聘信息的设计与发布 
7.1 信息内容的选择 / 140 
7.1.1 明确招聘信息发布的目的 / 141 
7.1.2 招聘发布的内容取舍 / 141 
7.1.3 求职者心态 / 143 
7.1.4 呈现企业的包容性与专业度 / 144 
7.2 招聘文案的设计 / 144 
7.2.1 文案内容的不同排序 / 145 
7.2.2 文案的排序与权重 / 145 
7.3 招聘广告的设计与制作 / 147 
VI 
从招聘、入职到离职管理实操 
全流程演练 
7.3.1 传统媒体的广告设计 / 150 
7.3.2 新媒体传播渠道的广告设计 / 150 
第8 章 候选人筛选与评估 
8.1 初级资料筛选 / 153 
8.1.1 初级筛选的意义与程序 / 153 
8.1.2 初级筛选中的条件区别法 / 154 
8.1.3 中阶及以下职位的初级筛选过程 / 156 
8.1.4 高阶职位、专业职位、市场稀缺性职位的筛选流程 / 159 
8.1.5 初级筛选的误区 / 161 
8.2 招聘评估设计与非人力资源者的招聘培训 / 161 
8.2.1 不同职位的招聘评估方式的设计 / 162 
8.2.2 招聘安排 / 165 
8.2.3 招聘前的参与人培训 / 167 
8.3 人力资源部的初次面试 / 168 
8.3.1 人力资源部初次面试的意义 / 169 
8.3.2 初次面试的主试官素养要求 / 169 
8.3.3 面试过程的控制 / 171 
8.3.4 面试每个环节的话题设计,与你能得到的信息 / 172 
8.3.5 高阶职员的初次面试 / 179 
8.4 不同的招聘评估方式 / 181 
8.4.1 一对一的面谈方式 / 182 
8.4.2 一对多的交流方式 / 185 
8.4.3 多对一的面谈方式 / 189 
8.4.4 笔试 / 196 
8.4.5 情境测试 / 199 
8.4.6 基于胜任力与管理风格倾向的专业测评 / 204 
8.4.7 不同评估方式的选择 / 209 
VII 
目 录 
第9 章 面试的环境设计 
9.1 面试地点与时间 / 212 
9.1.1 面试地点的选择 / 212 
9.1.2 面试地点的确定性 / 213 
9.1.3 面试时间的选择与确定性 / 214 
9.2 面试环境的文化信息传递 / 214 
9.2.1 面试环境的重要性 / 214 
9.2.2 面试环境的打造 / 215 
9.3 接待人员礼仪 / 217 
9.3.1 首次接待的重要性 / 217 
9.3.2 招聘的接待人员与流程 / 217 
9.3.3 招聘接待人员的人设与礼仪 / 220 
9.4 面试官的吸引力法则与面试礼仪 / 221 
9.4.1 面试官与招聘吸引力 / 221 
9.4.2 面试官衣着与妆容 / 222 
9.4.3 面试礼仪 / 223 
第10 章 候选人确定与通知 
10.1 与用人部门共同确定录用名单 / 226 
10.1.1 共同确认以确保录用的客观性 / 226 
10.1.2 共同确认可确保录用的公正性 / 227 
10.1.3 共同确认能有效避免法律风险,让人力资源部的工作 
更具主动性 / 228 
10.1.4 录用名单的确认流程 / 228 
10.1.5 案例讨论 / 229 
10.2 录用红线与基本要素 / 229 
10.2.1 待录用者的背景调查 / 230 
10.2.2 录用的红线 / 231 
10.3 录用时的分歧处理 / 232 
VIII 
从招聘、入职到离职管理实操 
全流程演练 
10.3.1 产生录用分歧时,人力资源部的立场 / 233 
10.3.2 不同分歧的处理方式 / 233 
10.4 录用通知信的设计与发送 / 234 
10.4.1 录用通知信的设计 / 235 
10.4.2 录用通知信的发送与确认 / 236 
10.5 录用电话的设计与通话 / 236 
10.5.1 录用电话的设计 / 237 
10.5.2 录用电话 / 238 
10.6 给未录用者的反馈 / 239 
10.6.1 必须回复的理由 / 240 
10.6.2 未录用者回复方法 / 240 
10.7 候选人资料的内部交接 / 241 
10.7.1 资料交接的意义与内容 / 242 
10.7.2 新聘员工的资料交接流程 / 243 
第三篇 招聘总结与入职管理 
第11 章 招聘总结 
11.1 招聘工作总结与分析的目的与意义 / 247 
11.1.1 确定的分析目的 / 247 
11.1.2 选择数据的取值与分析方向 / 248 
11.1.3 分析工具的选择 / 249 
11.2 内部信息的分析与总结 / 250 
11.2.1 招聘目标达成率的分析 / 250 
11.2.2 内部客户满意度分析 / 255 
11.3 外部信息的分析与总结 / 257 
11.3.1 渠道有效性的分析 / 257 
11.3.2 供应商质量分析 / 263 
11.3.3 招聘广告发布效果的分析 / 265 
IX 
目 录 
11.4 招聘成本分析 / 267 
11.4.1 招聘成本分析的意义与内容 / 268 
11.4.2 招聘成本的数据取值与分析方向 / 268 
11.4.3 分析方法 / 269 
第12 章 入职管理 
12.1 员工入职一周时的适应性跟进 / 272 
12.1.1 新员工入职第一周会遇到的问题 / 272 
12.1.2 人力资源部在新员工入职第一周可以做的事情 / 273 
12.1.3 人力资源部在新一周跟进时要注意的问题 / 275 
12.2 员工入职一个月时的员工关系跟进 / 275 
12.2.1 新员工入职第一个月会遇到的问题 / 275 
12.2.2 人力资源部在新员工入职第一个月可以做的事情 / 276 
12.2.3 一个月时,跟进新人要注意的问题 / 277 
12.3 员工入职三个月时的业绩达成与上司关系跟进 / 278 
12.3.1 新员工入职第三个月会遇到的问题 / 278 
12.3.2 新员工入职第三个月,人力资源部可以做些什么 / 279 
12.3.3 三个月时,人力资源部的录用跟进要注意什么 / 280 
12.4 员工入职半年时的价值感跟进 / 281 
12.4.1 新员工入职半年时会遇到的问题 / 282 
12.4.2 在新员工入职半年的时候,人力资源部可以做些什么 / 282 
12.4.3 人力资源部在员工入职半年时的跟进与沟通,应该注 
意的问题 / 283 
12.5 有仪式感的新员工交付 / 284 
12.5.1 新员工交付仪式感的意义 / 284 
12.5.2 新员工交付仪式感的设计要点 / 284 
12.5.3 新员工交付仪式的几种形式 / 285 

从招聘、入职到离职管理实操 
全流程演练 
第四篇 人力资源管理中的风险管理 
第13 章 法律风险 
13.1 招聘信息不当的法律风险 / 289 
13.1.1 表达不当的文字信息以及避免方式 / 289 
13.1.2 表达不当的图文信息以及避免方式 / 291 
13.2 招聘评估环节关键信息隐瞒的法律风险 / 292 
13.2.1 招聘评估通常被隐瞒的信息 / 292 
13.2.2 如何与求职者沟通企业真实的工作条件 / 293 
13.2.3 HR 与求职人员沟通方式 / 293 
13.3 竞业限制与原劳动关系续存的法律风险 / 294 
13.3.1 违反竞业限制的几种情况 / 294 
13.3.2 如何避免录用有竞业协议员工的法律风险 / 295 
13.3.3 企业能不能录用与原单位劳动关系续存的员工 / 296 
13.3.4 员工劳动关系状态的核实 / 297 
13.3.5 企业的免责与承担 / 297 
第14 章 聘用中的区别对待 
14.1 区别对待的原因与其合理性 / 299 
14.1.1 形成聘用区别对待的原因 / 300 
14.1.2 对求职者区别对待是否合理 / 300 
14.2 聘用中条件区别的处理方式 / 300 
14.2.1 必要且可以说明的区别条件 / 301 
14.2.2 必要但不能公布的区别条件 / 301 
14.2.3 不必要、且不能公布的筛选条件 / 303 
14.3 比较优势与区别对待 / 304 
14.3.1 运用比较优势淘汰不同阶段的求职者 / 304 
14.3.2 招聘人员如何面对不合理的筛选条件 / 305 
XI 
目 录 
第15 章 离职管理 
15.1 新员工离职原因 / 308 
15.1.1 主动离职的原因 / 308 
15.1.2 新员工被动离职的原因 / 309 
15.2 新员工离职给企业带来的影响与风险 / 309 
15.2.1 新员工离职给公司带来的影响 / 309 
15.2.2 新员工离职给公司带来的风险 / 310 
15.3 离职管理要点与具体方法 / 311 
15.3.1 离职管理的要点 / 311 
15.3.2 针对主动离职员工的处理方式 / 312 
15.3.3 针对被动离职员工的处理方式 / 312 
15.3.4 针对特殊职位员工离职的处理方式 / 313 
15.4 员工离职管理程序 / 314 
15.5 离职管理中的仪式感 / 318 
15.5.1 有仪式感的离职谈话 / 318 
15.5.2 有仪式感的离职送行 / 319 
15.6 员工离职分析 / 320 
15.6.1 新员工离职分析的目的与维度 / 320 
15.6.2 新员工离职分析的意义 / 320 
15.7 离职员工管理 / 322 
15.7.1 为什么要做离职员工管理 / 322 
15.7.2 怎么做离职员工的管理 / 322
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